Il y a 2 moyens, je crois, pour mesurer la valeur acquise sur un grand projet industriel, tel que la construction d’une usine ou autre.

Soit on charge les tâches du planning en ressources humaines (heures) pour établir la courbe du budget, on met en place un système de collecte des dépenses en heures, et on mesure la valeur acquise par la technique « unité équivalente », c’est-à-dire par rapport aux quantités réalisées, donc un système de mesure des quantités est aussi en place.

Soit on pondère les tâches du planning par rapport au Prix de Vente (quantités valorisées en €uros) pour établir la courbe du budget, on comptabilise les dépenses par rapport aux factures approuvées des contractants, très souvent fonction des quantités réalisées (ANNONCE + APPROUVE), et on mesure la valeur acquise (MERITE) ; on peut utiliser la technique « unité équivalentes » pour ce faire, en constatant des quantités sur le terrain, par un autre regards que les factures des contractants, mais il me semble préférable d’utiliser une autre technique, comme celle des « Jalons intermédiaires » par exemple, pour ne pas confondre les dépenses et l’avancement. Il en résulte des écarts, c’est-à-dire des montants ANNONCES NON APPROUVES ou EN COURS D’APPROBATION, le Système de mesure permet de les détecter et les gérer.

Finalement, soit on raisonne en Coûts, soit en Prix.

Il est à remarquer que l’avancement dans le Système de mesure « Coûts » correspond à la dépense dans le Système de mesure « Prix ». Les 2 Systèmes ne peuvent donc pas apriori cohabiter, je veux dire que le planificateur ne peut pas appliquer le Système « Coûts » et en même temps le Cost controller le Système « Prix », sous peine de ne pas avoir de liens entre les Systèmes. Sachant que le lien devrait être assuré par l’avancement, qui doit être théoriquement commun.

Toutes les factures des contractants ne sont pas approuvées telles qu’elles se présentent, encore faut-il qu’elles correspondent réellement aux quantités réalisées. Car il y a une différence entre ce que le contractant ANNONCE et ce qu’il MERITE, en termes de quantités, et donc de paiement. Je crois que l’on ne fait pas de la valeur acquise pour faire de la valeur acquise seulement, les courbes en S ne sont pas un aboutissement, le système doit permettre aussi d’être une aide à la décision concernant les paiements des contractants. Il me semble que le Système « Prix » permet de répondre à ce besoin alors que le Système « Coûts », non. Ce qui me plait aussi, c’est que dans le Système « Prix », toutes les mesures peuvent s’effectuer dans la même unité : les quantités, valorisées en €uros ou pas. Le but est, à mon avis, de mesurer les écarts par rapport aux quantités annoncées contractuellement et de mettre en place une traçabilité des écarts. Les contrats d’aujourd’hui souvent mixtes, ils intègrent une partie payée à l’avancement (au bordereau) et une partie payée forfaitairement (au forfait), dans le Système « Prix », il convient donc de bien discerner les dépenses liées aux quantités des autres, c’est une difficulté, mais qui ne me semble pas insurmontable. Le Système « Prix » me semble en outre beaucoup plus simple à mettre en œuvre.

Alors, Systèmes « Coûts » ou « Prix », qu’en pensez-vous ?

Nous avons vu précédemment qu’il faut 3 dimensions par phase pour définir le WBS d’un projet :

• Tâches Etudes = Disciplines x Systèmes x Activités
• Tâches Approvisionnements = Localisations x Produits x Activités
• Tâches Construction = Localisations x Produits x Activités
• Tâches Essais = Disciplines x Systèmes x Activités

A noter que dans ce modèle les localisations utilisent un axe, par exemple pour les Points Kilométriques de début et de fin des ouvrages pour la phase de construction, que l’on peut appréhender dans la planification chemin de fer. S’il était possible de disposer d’une dimension supplémentaire pour les localisations, on pourrait structurer avec précisions, dans l’espace, les localisations de tous les types de projets, les linéaires mais aussi les usines, les plateformes pétrolières et autres. En théorie, il faut donc 4 dimensions pour définir le WBS d’un projet.

Vient s’ajouter l’organisation réalisant les travaux (l’OBS), c’est parce qu’il y a une organisation qui travaille qu’il y a des coûts correspondant aux ressources humaines et matérielles. C’est lorsque l’on affecte des ressources sur le planning que toutes les structures sont liées. Il s’agit là encore d’une dimension supplémentaire : la 5ième dimension.

Le temps vient alors s’ajouter à la structure d’accueil du projet, pour former le planning,  et constitue une dimension supplémentaire : la 6^ième dimension.

6 dimensions sont donc nécessaires en théorie pour modéliser un projet, on comprend alors toute la complexité que cela génère pour le représenter et le gérer.