Deux équipes projet ont pour habitude de participer chaque année à une compétition d’aviron. Le chef de projet de l’équipe A, qui a perdu les deux compétitions précédentes contre l’équipe B, décide d’appliquer à son équipe les techniques de management et de gestion de projet modernes. Après une brillante présentation scénarisée de cinq minutes en cinq diapositives, il obtient de ses sponsors et financeurs un budget conséquent pour ce projet. Ceci lui permet de faire appel aux meilleurs consultants. Les deux équipes s’entraînent dur, mais l’équipe A est réorganisée à la lumière des méthodes de management les plus performantes, et dispose des outils collaboratifs et de cohésion d’équipe les plus innovants.

L’heure de la course arrive enfin. Malheureusement, le bateau A perd avec un kilomètre de retard sur l’équipe B. Le chef de projet de l’équipe A et les consultants en sont très affectés. Un comité technique se réunit pour rechercher les causes de cet échec. Après analyse de ses conclusions, le comité de pilotage mandate le chef de projet pour désigner une mission d’audit composée de seniors managers. La mission constate que l’équipe A est constituée d’un barreur, de cinq consultants et de trois rameurs, alors que l’équipe B comporte un barreur et huit rameurs. La direction de projet décide alors de réviser le cahier des charges qui permettra de lancer une nouvelle mission de conseil plus adaptée pour l’année suivante. La mission est confiée à un groupe d’experts de haut niveau.

Ceux-ci proposent de procéder à une réorganisation totale du bateau de l’équipe A. Il est question de manuel qualité, de procédures d’application, de documents de suivi et de tableaux de bord. Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles durables respectueuses de l’environnement et socialement responsables. On parle aussi de zéro défaut, d’amélioration continue et de qualité totale. La nouvelle équipe supervisée par les plus grands experts comprend désormais un directeur général d’aviron, un directeur méthodes d’aviron, un coach d’aviron, un superviseur d’aviron, un consultant qualité, sécurité et environnement, un contrôleur de gestion, un chargé de la communication interne, un barreur et… Un rameur ! La mission souligne également la nécessité d’un contrôle externe d’aviron, mais comme c’est interdit par le règlement, des propositions d’amendements de ce dernier sont élaborées et soutenues par un comité de lobbying pour lequel un financement supplémentaire est obtenu, sur des crédits spéciaux.

Il est demandé au rameur de rédiger un rapport d’activité tous les vingt coups de rame en tenant compte de la qualité de l’eau mesurée par un laboratoire agréé. Une brève réunion de suivi et d’évaluation de l’alignement des objectifs est programmée tous les kilomètres. La course a lieu et l’équipe A termine cette fois avec trois kilomètres de retard sur l’équipe B qui s’obstine à fonctionner avec un barreur et huit rameurs ! Le chef de projet et les consultants experts analysent la situation et la présentent au comité de pilotage des engagements, qui prend une décision rapide, mais logique et courageuse. Le rameur doit être licencié, celui-ci n’ayant pas atteint ses objectifs. Ils vendent le bateau et annulent la mission ainsi que tous les investissements prévus pour la réorganisation.

Avec l’argent ainsi économisé, le chef de projet rénove son bureau. Le consultant directeur de mission en charge du projet octroie une prime aux managers et aux superviseurs. Il augmente les salaires des directeurs et s’attribue une indemnité exceptionnelle de fin de mission.

Reprise d’un texte qui circule sur le net depuis au moins 1997, réadapté à partir de la version publiée par Dominique Dupagne sur http://www.larevanchedurameur.com/quel-rameur/