Cycle de conférence à Paris : Management de projet, quelles voies d’amélioration ?

31 août 2009 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

AFITEPGroupe de travail de l’ANVIE en partenariat avec l’AFITEP

23 septembre, 21 octobre, 18 novembre, 9 décembre 2009
Centre d’affaires MULTIBURO TROCADERO, 14 av. d’Eylau, Paris 16ème

Animateur scientifique :
Sylvain LENFLE Maître de conférences UNIVERSITÉ DE CERGY-PONTOISE
Chercheur associé CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION DE L’ÉCOLE POLYTECHNIQUE

Le management de projet s’est imposé depuis une vingtaine d’années comme un mode d’organisation essentiel au succès des entreprises. Toutefois, quelle que soit la diversité des pratiques selon les projets et les secteurs, l’intégration des expertises métiers sous contrainte de coût/qualité reste une tâche particulièrement ardue, surtout dans le contexte actuel de raccourcissement du cycle de vie des produits et de réduction drastique des coûts.
Le management de projet s’avère ainsi un mode de gestion en perpétuelle évolution qu’il convient sans cesse d’améliorer.
A partir des analyses croisées de chercheurs et de professionnels, le groupe de travail cherchera à identifier les voies d’amélioration possible au cours du cycle de vie des projets. Sur quelles bases, en amont des projets, arbitrer dans les portefeuilles de projets et fonder l’allocation des ressources (humaines et financières) ? Comment préparer le projet, avant la phase de réalisation ? A quelles conditions créer une dynamique collective au sein d’une équipe projet par essence transversale ? En quoi l’organisation en projet conduit-elle à revoir les pratiques de GRH, en particulier la gestion du stress associé au projet et le redéploiement des équipes ?

Objectifs du groupe de travail :
Explorer, à la lumière des récents résultats de la recherche et des réflexions d’experts, les voies d’amélioration du management des projets, tout au long de leur cycle de vie.

Cible :
Directeurs et chefs de projets, direction R&D, responsables management de projets innovants, travail collaboratif, DSI…

www.afitep.fr

Le découpage du projet en tâches (le WBS)

18 août 2009 par gestiondeprojet.com 1 commentaire »

Le WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et le budget prévisionnel. Il permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur.

Le Work Breakdown Structure (WBS ou OT Organigramme des Tâches) est un arbre représentant la liste structurée de tous les travaux du projet. Les travaux sont à ce stade uniquement identifiés.

Ce graphe, utilisant la notation de précédence, représente les relations entre les tâches du type « Fait partie de ». C’est une vision maîtrise d’œuvre des tâches afin de déterminer les niveaux de visibilité du projet.

Pour construire cette vision, il faut …

  • Effectuer l’inventaire exhaustif des tâches à réaliser
  • Identifier les lots de travaux (LT)
  • Attribuer à chaque LT un responsable unique
  • Définir de façon claire les niveaux de responsabilités et leurs limites

wbs-pour-projet-informatiqu1

Une codification des tâches peut être mise en place pour faciliter la lecture et l’identification de chaque tâche du projet. Ceci s’avère très utile lors de gros projet.

Il y a plusieurs façons de construire un WBS selon la manière de regrouper les travaux (regroupements par produits, types, phases, tâches, responsabilités, certitude, réutilisation). Les durées recommandées pour les tâches sont de 10 jours minimums et de 2 à 3 mois maximum.

Dans la Figure : Exemple d’Organigramme des Tâches (WBS) pour un projet informatique, on constate que le projet a été découpé en lots. L’objectif est de simplifier la structure de suivi du projet, car il s’agit d’un projet important de développement. En effet, nous le verrons dans la suite de l’étude, que chaque lot est suivi par un responsable différent. La donnée importante à prendre en compte lors de la création du WBS, est la durée qui est représentée par chaque tâche. Il faut donc estimer cette durée, et ensuite y affecter des ressources, cette étape est nécessaire pour la phase de réalisation du PERT(1) . Voici un exemple de tableau permettant d’affecter à chaque tâche une durée et des ressources :

2tableau-d_affectation-de-du

L’Organigramme des Tâches n’est pas uniquement conditionné en fonction du nombre de tâches et des Lots de Travaux, en effet il est possible d’affiner le niveau de détail en prenant en compte les aspects humains.

Le niveau de détail de l’OT peut être déterminé par :

  • La nécessité de responsabiliser les acteurs, confier des tâches parcellaires est déresponsabilisant
  • Trop de détail sur le travail à réaliser peut être considéré comme un manque de confiance et être une source de conflit
  • L’impossibilité pour le chef de projet d’assurer le suivi d’un trop grand nombre de tâches

Un des principales objectifs de l’OT étant d’engager les acteurs, on a toujours intérêt à mener cette étape de façon participative. Il est préférable de construire l’OT avec l’équipe projet en prenant en compte les remarques de chacun que de proposer un OT définitif, élaboré seul dans lequel l’équipe ne reconnaîtra pas sa contribution.

L’identification des livrables du projet (le PBS)

Une autre manière de représenter le résultat visé du projet, c’est à dire le produit, est le Product Breakdown Structure (PBS ou Organigramme Technique des produits OTP) qui se représente également sous la forme d’un arbre. Ce graphe est une vision maîtrise d’ouvrage des produits à fournir. Ces produits sont des états stables et mesurables ayant une valeur ajoutée par rapport aux tâches. Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature des objets du projet, de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.

3pbs

Pour bien comprendre le processus de planification du projet, j’ai choisi d’illustrer mes propos avec le même exemple de découpage du projet en tâches (le WBS), c’est pourquoi voici-ci dessus la vision PBS du projet informatique. A chaque tâche identifiée dans le WBS y est associé un produit dans le PBS. Certains de ces produits pourront constituer des livrables pour des dates jalons du projet, ce qui permettra de fixer des objectifs intermédiaires aux acteurs projets et ainsi structurer le temps du projet.

L’affectation des ressources et l’organisation (le RBS et l’OBS) La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Décomposition des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet.

Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. Le chef de projet doit, à travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques.

4rbs

Le RBS permet d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est issue des estimations du temps à passer par tâche et par profil. On associe ensuite au RBS l’Organisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel OF) pour identifier les différents niveaux de responsabilités des acteurs. L’OBS consiste à croiser les acteurs du RBS avec les rôles et responsabilités suivantes :

  • R : Responsabilité (obligatoire et unique)
  • E : Encadrement
  • P : Production (ou participation)
  • V : Validation
  • C : Certification / Approbation
  • S : Support

Il est possible de représenter l’OBS sous forme de matrice, comme ci-dessous :

5obs-fonctionnel

Légende :

  • DBS : Définition des Besoins
  • AF : Analyse Fonctionnelle
  • CAS : Conception Architecture Système
  • SIS : Spécifications Internes Système
  • PRG : Programmation
  • INT : Intégration

Cette matrice associe le WBS et le RBS pour affecter les rôles et responsabilités des différents acteurs. Elle se veut le reflet de l’organisation à mettre en place dans le cadre du projet. A ce stade, nous disposons de l’ensemble des outils nécessaire pour réaliser la planification proprement dite, à savoir : le WBS, le PBS, le RBS et l’OBS. Il est donc possible de procéder à l’ordonnancement des tâches (PERT) puis au Gantt6 . 5 L’ensemble des acteurs n’est pas représenté sur cette matrice par manque de place. L’objectif principal étant de montrer son utilisation et non de coller strictement à la réalité.

(1) PERT : Program Evaluation and Review Technic

Auteur : Hervé Jacquiau management-projet.org – Article sous licence Creative Commons – Publication originale Jeudi 15 mars 2007, par Hervé Jacquiau

Manuel de gestion de projet AFNOR par Jean-Yves Moine

12 juin 2009 par gestiondeprojet.com 1 commentaire »

Note de l’AFNOR

Jean-Yves Moine, spécialiste et praticien en gestion de projet, a écrit  » le livre qu’il aurait souhaité acheter ! « .
C’est dire que cet ouvrage devrait répondre aux besoins de tous ceux qui sont confrontés aux tâches de structuration et de gestion d’un projet industriel. Conçu selon une approche chronologique qui suit les étapes de modélisation et de pilotage d’un projet, ce manuel est rédigé dans une perspective opérationnelle. Textes rigoureux, courts, nombreuses figures, explications précises sur les méthodes de coûtenance, de planification et de risques : écrit dans un esprit pédagogique, ce livre n’oublie pas de prendre en compte les principaux logiciels de gestion de projet (MS Project(r) entre autres) utilisés par les professionnels.
Ce manuel deviendra l’ouvrage de référence d’un grand nombre de spécialistes tels que : responsables de projet ; chefs de projet ; contrôleurs de projet ; ingénieurs, managers ; étudiants en écoles d’ingénieur et de commerce ; consultants et formateurs en management et gestion de projet ; professionnels préparant les UV AFITEP.

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Ce livre a été publié le 25 août 2008.
Ce qu’il y a de nouveau c’est surtout l’approche de structuration de projet prenant en compte toutes les structures, et notamment leurs imbrications – très structurante. C’est une approche à la française, le lot de travail est le dernier élément du WBS, et non au croisement de l’OBS et du WBS… D’ailleurs je pense que c’est lorsque que l’on affecte des ressources sur les tâches planning que l’on relie l’OBS, prolongé par le RBS, au WBS.
Je parle également de l’analyse Monte Carlo, que l’on trouve nul part.
Ce livre traite des coûts, délais et risques qualitatifs et quantitatifs, d’un point de vue théorique et pratique. Tout est dans un seul bouquin. C’est un livre de synthèse, avec plus de 150 illustrations et des textes courts.

J’ai aussi inventé l’analyse fonctionnelle de la gestion de projet. De plus, pour la première fois à l’AFNOR, il y a aussi une partie pratique avec une aide sur MS Project (dont la mise à jour du planning utilisant les dates réelles). Le livre se base assez largement sur le PMBOK.
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UN PEU D’HISTOIRE
La recherche opérationnelle : l’outil mathématique
La méthode PERT : la gestion des premiers grands projets industriels
Les évolutions de la méthode PERT

L’ORGANISATION DES PROJETS
Le projet industriel
La typologie du projet
Les structures organisationnelles
L’ingénierie concourante
Les tâches du chef de projet
Les tâches du contrôleur de projet

L’ANALYSE FONCTIONNELLE DE LA GESTION DE PROJET
Introduction
Liste des fonctions du chef de projet
Liste des fonctions de contraintes
Conclusion

L’ANALYSE ET LA STRUCTURATION DE PROJET
Contexte
Présentation du projet
Diagrammes des livrables
Diagrammes de flux
ABS
PBS : Quoi?
Matrice WBS
Phases du projet
WBS : Comment ?
Planning directeur
GBS : Où?
Disciplines
Double structure orientée WBS
Triple structure orientée WBS
Organisation OBS
Ressource RBS
Responsable des lots .RBS versus WBS
CBS : Comment ?
Estimation des coûts
Validation du budget planning
Création des lignes budgétaires
Fiches de lots
Synthèse de la démarche de structuration d’un projet

LA MISE EN PLACE DU REFERENTIEL
La planification initiale
L’estimation des coûts
Les budgets des coûts
L’initialisation des risques qualitatifs

LES METHODES ET LES OUTILS DE PILOTAGE
Préambule
Les courbes en S
La mise à jour du planning
La méthode du reste à faire
La méthode de la valeur acquise

LES RAPPORTS ET LES INDICATEURS
Rapports délais
Rapports coûts
Rapports risques

LE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET
La préconisation du plan PMP, AFITEP
La préconisation du plan PMP, de cet ouvrage

L’UTILISATION DE MS PROJECT
Créer un planning initial
Mettre à jour un planning
Gérer les ressources et les coûts

TESTEZ VOS CONNAISSANCES
En planification opérationnelle
En coûtenance
En maîtrise de risques
Réponses aux questionnaires

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