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On vous parle souvent de PMO ? du Project Management Office ? de la cellule de pilotage projet ?
Vous en avez compris que c’était tout juste un groupe de personne qui contrôle les chefs de projet en terme de budget, délai et respect des divers autres processus mis en place par l’organisation pour sa gestion de projet.
Mon expérience bien française de la chose me pousse, en pratique, à dire la même chose ! Preuves à l’appui, voila que débarque la Police Projet ! 22 v’la le PMO !
Planquez-tout : les mafieux avaient des livres noirs pour la comptabilité, nous avons tous notre planning noir aussi ! Alors effet de mode ? Tentative désespérée de la direction de reprendre le contrôle sur un domaine informatique qu’elle ne comprend pas ? Mauvaise application des best practices ? Oui ! Oui ! et re-Oui ! Et surtout pour la dernière proposition.
Les structures projets françaises ont pour défaut de ne pas avoir, encore une fois, pris la mesure du rapport investissement stratégique / bénéfice long terme. Il est pourtant simple d’investir dans de bonnes pratiques, dans des procédures fiables, de les faire appliquer, mesurer leur efficacité et les aménager pour augmenter leur portée !

En gestion de projet le Standish Group nous apprend dans son étude « Chaos Study » que les projets au niveau mondial dépassent en moyenne leur budget de 43%. Voila, l’investissement annuel que pourrait faire une entreprise (enlevons une petite marge de sécurité parce que même avec un PMO il y a toujours des surprises).

Or dans les PMO que je côtoie je constate que :

• Les intervenants ont peu d’expérience en gestion de projet et beaucoup sont des juniors qui cherchent une première approche de l’activité projet
• Les référentiels n’existent que rarement, et souvent à des fins de certification affichable face au client qu’il soit interne ou externe, quasiment jamais pour unifier les pratiques
• La visibilité et le partage de pratiques sont dépréciés par le pré carré et l’individualisme politique de chaque petit chef (c’est mon truc, ça fait 20 ans que je fais comme ça, c’est mon avancement…)
• L’intervention du PMO n’apporte pas de valeur ajoutée et se contente d’être comptable (respect du budget et des délais) ; pas de retour d’expérience, peu d’analyse et de recherche d’amélioration ; du pilotage au rétroviseur !

L’investissement premier c’est la compréhension de ce que peut amener un PMO :

• Une assurance qu’une méthode est appliquée rationnellement, de manière unifiée dans l’entreprise,
• Ensuite, une analyse fiable et cohérente du portefeuille projet (délais, qualité, coûts et risques),
• Puis une vigilance par rapport à la stratégie d’entreprise : les délais, les coûts, le périmètre sont-ils toujours dans la norme fixée ?
• Enfin, une amélioration constante des pratiques, de la sécurisation du taux de succès.

Dans ce que peut amener un PMO il n’y a jamais le flicage et la dénonciation. Dans un PMO on se doit de penser maîtrise, support, valeur ajouté au service de la stratégie et des projets.
Le vrai PMO se construit à la Deming : Plan Do Act Check, une élaboration itérative de la performance et de la maitrise.

• Suite : Investir dans le PMO

Plus fréquemment utilisé en thermodynamique qu’en management de projet, la notion d’irréversibilité mérite que l’on s’y intéresse. L’irréversibilité croissante au cours de l’existence d’un projet est une caractéristique mentionnée dans les manuels et la littérature de gestion et de management de projet. Mais bien souvent, il s’agit d’une irréversibilité subie ou contingente plutôt que voulue ou gérée.

“Comment rendre le projet irréversible ?”

Le terme est plus souvent employé dans les projets politiques ou urbains. Ceux-ci ne se développent que sur des durées qui se mesurent en années ou dizaines d’années et ils sont très fragiles dans leurs phases initiales. Par nature, ils ont également vocation à être conduits par de nombreux acteurs et nécessitent généralement un large consensus parmi les personnes concernées pour aboutir. On comprend pourquoi, dans ces domaines, les initiateurs mettent tout en oeuvre pour enclencher de manière irréversible leur projet. Leur rôle est limité par le temps d’un mandat électoral ou leur présence à un poste clef qu’il est très rare ou très peu probable de conserver de longues années. Ils ne peuvent donc que donner l’impulsion initiale.

“Donnez le sahara à un mauvais chef de projet, et dans deux ans, il aura besoin d’aller acheter du sable ailleurs.”

Une autre dimension de l’irréversibilité est la conscience de plus en plus aïgue de la finitude des ressources que nous consommons. Certaines d’entre-elles sont renouvelables si elles sont correctement gérées, d’autres sont clairement limités. Le franchissement un seuil d’irréversibilité dans l’utilisation d’une ressource est un indicateur particulièrement pertinent mais trop souvent négligé. Le déclenchement de processus que l’on ne pourra plus arrêter est très souvent fait sans aucun contrôle ni maîtrise.

Enfin, dans le domaine de la gestion des coûts, la notion d’engagement irréversible peut-être utilement mise en avant dans les tableaux de bord, pour pondérer les différents postes d’un budget. Dans certains cas, cet éclairage peut être utile à la décision et compléter les représentations classiques “budget, engagement, paiement” et les calculs d’analyse de la valeur acquise.