Archive pour octobre 2007

Le potentiel catastrophique de Charles Perrow

29 octobre 2007

Charles Perrow est un sociologue de renom, théoricien des organisations. Il a exercé à l’Université de Pittsburgh et il est aujourd’hui « Professor Emeritus of Sociology » à Yale.

D’après sa biographie personnelle résumée sur le site internet de Yale, ses thêmes de recherche sont ou ont été :

  • Le développement de la bureaucratie au XIXème siècle,
  • les mouvements radicaux des années soixantes,
  • les théories marxistes de l’industrialisation et des crises contemporaines,
  • les accidents dans les systèmes à risque tels que les centrales nucléaires, les transports aériens, les recherches sur l’ADN et les usines chimiques,
  • la protection des infrastructures critiques des Etats-Unis,
  • les perspectives pour les organisations démocratiques du travail (« democratic work organisations »),
  • les origines du capitalisme américain.

Ses ouvrages les plus récents, malheureusement non traduits en français, concernent la gestion des risques.

On y trouve en particulier ce schéma du potentiel catastrophique, particulièrement éloquent :
Charles Perrow

Le concept d’accident normal 

Charles Perrow a développé le concept d’accident normal et s’est interrogé sur le « potentiel catastrophique » propre aux organisations mettant en oeuvre des technologies à hauts risques (centrales nucléaires, usines chimiques, aéronautique, etc.). Son travail repose sur la complexité organisationnelle, sur les modes de structuration et de fonctionnement des organisations qui, selon lui, tendent à rendre « normale » la survenue d’accidents graves. Il mets en évidence les mécanismes endogènes de production des accidents majeurs.

« Organisations à hauts risques et « normal accidents ». Point de vue de Charles PERROW », – Actes de la quatorzième séance du Séminaire du Programme Risques Collectifs et Situations de Crise du CNRS, organisée au CNRS – Campus Michel Ange à Paris le 2 juin 1999 – Grenoble (CNRS), septembre 1999.

Le paradoxe : trop de savoir engendre de l’insécurité 

Les grandes installations dangereuses sont présumées des systèmes étanches, alors qu’ils peuvent être trahis par l’environnement, ou par leur propre complexité : lors de la formation de la bulle d’hydrogène explosive dans la centrale nucléaire de Three Mile Island (le 28 mars 1979), les opérateurs furent submergés de fausses informations par le dispositif de sécurité. Le paradoxe de Perrow : « trop de savoir engendre de l’insécurité » peut ainsi s’étendre à nombre de grands systèmes techniques, trains, avions, réseaux de toutes sortes.

Le grand théâtre des experts du risque, article de Denis Duclos dans Le Monde Diplomatique, juin 2002.

L’accompagnement au changement

25 octobre 2007

PERS014Accompagnement au changement

Votre projet a pour finalité la mise en oeuvre d’une nouvelle application au sein de votre entreprise et ceci va inévitablement modifier les pratiques des utilisateurs. Ce facteur humain constitue l’une des principales causes d’échec des projets informatiques. Aussi, vous devrez non seulement faciliter au maximum l’acceptation des changements induits par cette nouvelle application, mais également réduire les facteurs de rejet. Cela peut se faire par le biais de l’accompagnement au changement, aussi appelé « conduite du changement ». Cet outil vous permettra d’anticiper les risques et d’optimiser la démarche de mise en place de la nouvelle solution.

Elle est basée sur quatre concepts fondamentaux.

La participation

Vous devez associer les futurs utilisateurs dès le début du projet. Vous pourrez ainsi prendre en compte leur avis et faire en sorte que l’application finale corresponde au mieux à leurs attentes. Vous devez en outre obtenir leur adhésion. Pour cela, informez-les et expliquez-leur le bien-fondé du changement ou de la mise en place d’une application. Bien entendu, vous rencontrerez de la résistance au changement… Veillez donc à rester bien à l’écoute de chaque personne, adaptez votre discours et soyez sans cesse en interaction avec eux pour ne pas donner l’impression de les mettre de côté et de décider tout seul.

La communication

Comme nous l’avons vu précédemment, elle contribue en grande partie à la réussite de votre projet. Dans votre démarche d’accompagnement au changement, vous devez également mettre l’accent sur ce facteur clé de réussite. Mettez en place un plan de communication permettant aux utilisateurs de comprendre et d’accepter les changements à venir. Ainsi, ils doivent connaître les objectifs du projet, ses conséquences sur leur pratique professionnelle ainsi que son planning et son avancement.

Pour vous aider, vous répondrez aux questions « qui, quoi, comment ? » :

  • « qui » désigne les utilisateurs concernés directement ou indirectement par le changement ;
  • « quoi » fait référence aux soucis ou aux questions des utilisateurs ;
  • « comment » indique la meilleure façon, le meilleur moment et la personne indiquée pour communiquer.

Vous pouvez également, et en fonction de la nature et de la taille du projet, confier cette mission à la direction de la communication ou à des spécialistes externes. La formation Vous devez vous assurer que les utilisateurs disposent des connaissances théoriques et pratiques nécessaires à leur travail. Pour cela, plusieurs étapes sont à envisager :

  1. identifiez et dénombrez les utilisateurs à former ;
  2. identifiez le contenu et les modules de formation ;
  3. définissez le support de formation (sessions de formation, didacticiel, etc.) ;
  4. désignez les formateurs ;
  5. élaborer les modules de formation (support papier, didacticiel, etc.) ;
  6. planifiez les sessions de formation et réservez les ressources nécessaires ;
  7. dispensez la formation ;
  8. évaluez la formation par un bilan animateur et utilisateur.

L’accompagnement lors de la mise en production

À l’occasion du déploiement de l’application, les utilisateurs vont prendre en main leur nouvel outil et mettre en pratique ce qui aura été vu lors des formations. Il peut être efficace de mettre en place un accompagnement de l’utilisateur à son poste de travail. Vous pourrez ainsi vous rendre compte en direct des éventuelles difficultés d’utilisation, des manipulations problématiques et répondre immédiatement aux demandes.

La conduite du changement ne s’arrête donc pas à la formation et à la remise d’un mode d’emploi, mais doit impliquer et faire participer activement les utilisateurs à la démarche. Et ceci dès les premières phases de votre projet.

Extrait du chapitre 3 du livre Manager un projet informatique, par Olivier Englender, Sophie Fernandes. Publié le 23/08/2007 aux éditions Eyrolles.

La communication du projet : Les tableaux de bord

20 octobre 2007

CibleLes tableaux de bord

Cet outil va vous permettre de rendre compte de l’avancement du projet par le biais de différents indicateurs. Vous pouvez bien entendu créer plusieurs de ces tableaux et certains indicateurs pourront être communs. Vous allez ainsi réunir des informations essentielles et significatives que vous pourrez mettre à disposition de votre direction. Il faudra veiller à alimenter régulièrement ces tableaux de bord pour permettre une analyse dans le temps des indicateurs.

Généralement, il est recommandé d’élaborer des tableaux de bord traitant les points suivants :

  • avancement général du projet (livraison, coûts, délais) ;
  • consommation des ressources (internes, externes) ;
  • facteurs de risque (incidents techniques, anomalies, etc.).

Voici quelques conseils pour optimiser votre tableau de bord :

  • il doit être simple, pour une meilleure manipulation et mise à jour ;
  • clair (les indicateurs utilisés doivent être aisément compréhensibles par les lecteurs) ; concis, mais néanmoins complet ;
  • enfin, évolutif et capable de s’adapter au changement.

Bon à savoir

Un tableau de bord doit pouvoir être apprécié en un seul coup d’oeil !

Comment construire votre tableau de bord ?

Certains principes utiles doivent être respectés pour que votre tableau de bord soit le plus efficace possible.

• Ne mettez pas trop d’indicateurs (au maximum dix) : tenez-vous en aux indicateurs principaux et ne surchargez pas votre tableau, car vous risquez de noyer l’essentiel en mettant trop d’informations.

• Pour chaque indicateur, définissez des valeurs de référence (minimum, maximum) pour éviter des dérapages dans le projet. Ainsi, vous verrez aisément si les valeurs de vos indicateurs sont dans la norme.

• Définissez les informations indispensables au calcul des indicateurs (d’où viennent les données, quand sont-elles rafraîchies, etc.).

• Estimez le temps consacré à l’élaboration des tableaux de bord par rapport à la taille du projet.

• Obtenez l’adhésion des acteurs en les informant de la mise en place de ces tableaux de bord et des indicateurs choisis.

Exemples

Voici trois exemples de tableaux de bord réalisables et mis en place de manière très simple et rapide.

Budget

tableau-bord-situation-en-cours

tableau-bord-suivi-incidents

Si vous disposez de plus de temps, vous pourrez bien entendu créer des rapports plus sophistiqués et complexes. Le tableau de bord est donc un outil nécessaire et essentiel au pilotage de votre projet. Il permettra une représentation lisible et facile à interpréter de l’activité du projet et saura vous faire prendre les décisions adéquates si nécessaire.


Extrait du chapitre 3 du livre Manager un projet informatique, par Olivier Englender, Sophie Fernandes. Publié le 23/08/2007 aux éditions Eyrolles.

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