Auteurs de référence

Conférence de Robin Lauff « Vaincre les résistances pour le succès du Projet » à la Smap

6 janvier 2014

MéthodeLe jeudi 12 décembre, la SMaP, en coopération avec l’Ecole Centrale Paris, organisait une matinée de présentation de ses principales activités passées et à venir, suivie d’une conférence de Mr Robin Lauff, sur le thème : « Vaincre les résistances pour le succès du projet » à partir de la « Théorie des Périmètres Relationnels (TPR©) ».
La grève des transports en cette journée a malheureusement empêché bon nombre d’inscrits de venir. Malgré tout, la douzaine de participants présents ont activement pris part aux échanges, rendant cette matinée très animée.
La présentation des activités de la SMaP a couvert quatre points :
* suite à la remise, lors du congrès mondial de l’IPMA à Dubrovnik en septembre, de l’Award « Gold Winner » dans la catégorie des grands projets, à la société Thales, Philippe Brun est revenu sur l’aventure collective que fut la préparation et la soutenance du dossier, et il nous a fait part des leçons et des bénéfices que la société Thales en a tirés ;
* Martin Haedrich a présenté le projet de mise en place d’une banque de données sur les bonnes pratiques en matière de management de projet. La collaboration de tous les volontaires est la bienvenue.
* Agnès Roux-Kiener a évoqué l’enquête sur les bonnes pratiques en matière de contribution de la fonction RH au management de projet qui a été présentée à Dubrovnik, lors du Congrès IPMA. Nous souhaitons élargir cette enquête et recherchons des DRH et des chefs de projet qui souhaiteraient y participer.
* Le groupe de travail sur les Risques avec le Laboratoire de Génie Industriel de l’Ecole Centrale Paris est en phase de collecte d’informations sur les pratiques actuelles des entreprises.
La conférence de Robin Lauff nous a donné l’occasion d’aborder sa « Théorie des Périmètres Relationnels (TPR©) ».
Après la présentation du constat concernant la difficulté d’obtenir un engagement collectif dans les projets, les acteurs ayant des motivations différentes, il a décrit le processus de création et de maturation d’un groupe. Puis il a développé sa théorie en présentant les 4 périmètres relationnels :
* le périmètre des moyens : ce qui est à disposition, ce que nous pouvons obtenir, ce que l’on nous donne, ce que l’on nous autorise, ce qui permet de mener une action, ce qui permet d’obtenir un résultat, … ;
* le périmètre d’appétences : ce que nous devons faire, ce que nous gagnons à faire, ce que nous perdons à ne pas faire, ce qui est assuré, ce dont nous sommes capable, … ;
* le périmètre des contraintes : ce qui limite nos actions, ce que nous ne pouvons pas faire, ce que l’on nous interdit, ce qui s’oppose au résultat attendu, ce que l’on ne possède pas pour agir, ce qui est trop risqué (factuel), … ;
* le périmètre d’oppositions : Ce qui est interdit de faire, ce qui nous porte atteinte, Ce que nous gagnons à ne pas faire, ce que nous perdons à faire, ce qui est trop risqué (croyances), ce dont nous ne sommes pas capable, … .
La théorie repose sur le principe que, si l’on peut rapprocher les périmètres de moyens et d’appétences en éloignant les périmètres de contraintes et d’oppositions, les acteurs entreront dans une dynamique collaborative au service de la réussite du projet.
Robin Lauff a ensuite expliqué la mise en oeuvre de sa méthode :
* recueil de verbatim des acteurs ;
* découpage des verbatim pour classer chaque élément de ce qui est dit dans les différents périmètres ;
* analyse des résultats et mise en place de plans d’actions pour limiter ou éloigner les périmètres « négatifs » (contraintes et opposition) ;
* itérations dans le temps pour mesurer la progression de la maturité collective de l’équipe.
En s’appuyant sur son expérience, il a donné quelques exemples issus de projets de systèmes d’informations et cité quelques indicateurs de progrès (potentiel d’engagement, capacité d’engagement, effort d’engagement, réduction d’oppositions, vélocité et facteur de focalisation) permettant de vérifier l’efficacité de la démarche.

Il a conclu sur les six bénéfices de la méthode pour les projets :

* gains en autonomie et responsabilité des acteurs, convergence avec les directives et axes managériaux des projets ;

* émergence du sens et conscience des objectifs, concentration sur des appétences et moyens pour engager ;

* augmentation des potentiels et capacités d’engagement, diminution de la résistance au changement ;

* autodétermination et autoréalisation des acteurs, affranchissement vis-à-vis de la complexité ;

* collaboration, synergie et interdépendance, alternatives à bénéfices collectifs et individuels ;

* amélioration continue de l’engagement, contrôle factuel des éléments relationnels.

Les questions et les échanges qui suivirent furent l’occasion de faire préciser certains points par l’orateur en particulier l’importance du facteur temps dans la démarche. Cette matinée s’est terminée par un repas « sandwichs » pris en commun sur place qui a permis de continuer la discussion « à bâtons rompus » avec Robin Lauff.

Pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin dans la connaissance de la TPR, voici deux sites qui présentent chacun un article de Robin Lauff :

http://www.blog-gestion-de-projet.com/author/rlauff/

http://luxorgroup.fr/coaching/coaching-en-entreprise/ateliers-de-coaching-de-groupe/

Article rédigé par Jean-Louis Muller

Extrait de la lettre de la Smap n°23 de décembre 2013

Manuel de gestion de projet AFNOR par Jean-Yves Moine

12 juin 2009

Note de l’AFNOR

Jean-Yves Moine, spécialiste et praticien en gestion de projet, a écrit  » le livre qu’il aurait souhaité acheter ! « .
C’est dire que cet ouvrage devrait répondre aux besoins de tous ceux qui sont confrontés aux tâches de structuration et de gestion d’un projet industriel. Conçu selon une approche chronologique qui suit les étapes de modélisation et de pilotage d’un projet, ce manuel est rédigé dans une perspective opérationnelle. Textes rigoureux, courts, nombreuses figures, explications précises sur les méthodes de coûtenance, de planification et de risques : écrit dans un esprit pédagogique, ce livre n’oublie pas de prendre en compte les principaux logiciels de gestion de projet (MS Project(r) entre autres) utilisés par les professionnels.
Ce manuel deviendra l’ouvrage de référence d’un grand nombre de spécialistes tels que : responsables de projet ; chefs de projet ; contrôleurs de projet ; ingénieurs, managers ; étudiants en écoles d’ingénieur et de commerce ; consultants et formateurs en management et gestion de projet ; professionnels préparant les UV AFITEP.

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Ce livre a été publié le 25 août 2008.
Ce qu’il y a de nouveau c’est surtout l’approche de structuration de projet prenant en compte toutes les structures, et notamment leurs imbrications – très structurante. C’est une approche à la française, le lot de travail est le dernier élément du WBS, et non au croisement de l’OBS et du WBS… D’ailleurs je pense que c’est lorsque que l’on affecte des ressources sur les tâches planning que l’on relie l’OBS, prolongé par le RBS, au WBS.
Je parle également de l’analyse Monte Carlo, que l’on trouve nul part.
Ce livre traite des coûts, délais et risques qualitatifs et quantitatifs, d’un point de vue théorique et pratique. Tout est dans un seul bouquin. C’est un livre de synthèse, avec plus de 150 illustrations et des textes courts.

J’ai aussi inventé l’analyse fonctionnelle de la gestion de projet. De plus, pour la première fois à l’AFNOR, il y a aussi une partie pratique avec une aide sur MS Project (dont la mise à jour du planning utilisant les dates réelles). Le livre se base assez largement sur le PMBOK.
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UN PEU D’HISTOIRE
La recherche opérationnelle : l’outil mathématique
La méthode PERT : la gestion des premiers grands projets industriels
Les évolutions de la méthode PERT

L’ORGANISATION DES PROJETS
Le projet industriel
La typologie du projet
Les structures organisationnelles
L’ingénierie concourante
Les tâches du chef de projet
Les tâches du contrôleur de projet

L’ANALYSE FONCTIONNELLE DE LA GESTION DE PROJET
Introduction
Liste des fonctions du chef de projet
Liste des fonctions de contraintes
Conclusion

L’ANALYSE ET LA STRUCTURATION DE PROJET
Contexte
Présentation du projet
Diagrammes des livrables
Diagrammes de flux
ABS
PBS : Quoi?
Matrice WBS
Phases du projet
WBS : Comment ?
Planning directeur
GBS : Où?
Disciplines
Double structure orientée WBS
Triple structure orientée WBS
Organisation OBS
Ressource RBS
Responsable des lots .RBS versus WBS
CBS : Comment ?
Estimation des coûts
Validation du budget planning
Création des lignes budgétaires
Fiches de lots
Synthèse de la démarche de structuration d’un projet

LA MISE EN PLACE DU REFERENTIEL
La planification initiale
L’estimation des coûts
Les budgets des coûts
L’initialisation des risques qualitatifs

LES METHODES ET LES OUTILS DE PILOTAGE
Préambule
Les courbes en S
La mise à jour du planning
La méthode du reste à faire
La méthode de la valeur acquise

LES RAPPORTS ET LES INDICATEURS
Rapports délais
Rapports coûts
Rapports risques

LE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET
La préconisation du plan PMP, AFITEP
La préconisation du plan PMP, de cet ouvrage

L’UTILISATION DE MS PROJECT
Créer un planning initial
Mettre à jour un planning
Gérer les ressources et les coûts

TESTEZ VOS CONNAISSANCES
En planification opérationnelle
En coûtenance
En maîtrise de risques
Réponses aux questionnaires

Le potentiel catastrophique de Charles Perrow

29 octobre 2007

Charles Perrow est un sociologue de renom, théoricien des organisations. Il a exercé à l’Université de Pittsburgh et il est aujourd’hui « Professor Emeritus of Sociology » à Yale.

D’après sa biographie personnelle résumée sur le site internet de Yale, ses thêmes de recherche sont ou ont été :

  • Le développement de la bureaucratie au XIXème siècle,
  • les mouvements radicaux des années soixantes,
  • les théories marxistes de l’industrialisation et des crises contemporaines,
  • les accidents dans les systèmes à risque tels que les centrales nucléaires, les transports aériens, les recherches sur l’ADN et les usines chimiques,
  • la protection des infrastructures critiques des Etats-Unis,
  • les perspectives pour les organisations démocratiques du travail (« democratic work organisations »),
  • les origines du capitalisme américain.

Ses ouvrages les plus récents, malheureusement non traduits en français, concernent la gestion des risques.

On y trouve en particulier ce schéma du potentiel catastrophique, particulièrement éloquent :
Charles Perrow

Le concept d’accident normal 

Charles Perrow a développé le concept d’accident normal et s’est interrogé sur le « potentiel catastrophique » propre aux organisations mettant en oeuvre des technologies à hauts risques (centrales nucléaires, usines chimiques, aéronautique, etc.). Son travail repose sur la complexité organisationnelle, sur les modes de structuration et de fonctionnement des organisations qui, selon lui, tendent à rendre « normale » la survenue d’accidents graves. Il mets en évidence les mécanismes endogènes de production des accidents majeurs.

« Organisations à hauts risques et « normal accidents ». Point de vue de Charles PERROW », – Actes de la quatorzième séance du Séminaire du Programme Risques Collectifs et Situations de Crise du CNRS, organisée au CNRS – Campus Michel Ange à Paris le 2 juin 1999 – Grenoble (CNRS), septembre 1999.

Le paradoxe : trop de savoir engendre de l’insécurité 

Les grandes installations dangereuses sont présumées des systèmes étanches, alors qu’ils peuvent être trahis par l’environnement, ou par leur propre complexité : lors de la formation de la bulle d’hydrogène explosive dans la centrale nucléaire de Three Mile Island (le 28 mars 1979), les opérateurs furent submergés de fausses informations par le dispositif de sécurité. Le paradoxe de Perrow : « trop de savoir engendre de l’insécurité » peut ainsi s’étendre à nombre de grands systèmes techniques, trains, avions, réseaux de toutes sortes.

Le grand théâtre des experts du risque, article de Denis Duclos dans Le Monde Diplomatique, juin 2002.

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