Le diagramme temps-temps ou Courbe à 45° est une représentation très utilisée pour suivre l’évolution de jalons ou de tâches planning, et apprécier leur tendance. L’axe de x correspond aux périodes de mise à jour, et l’axe des y aux dates réelles. Si tout se passe comme prévu, les courbes correspondant aux activités suivies vont tout droit, horizontalement. Quand un retard est avéré, elles montent.Dans les projets, ces courbes ressemblent quelques fois à des exponentielles… Parfois y=x est une asymptote… Quand le jalon ou la tâche est atteinte : y=x. Les courbes ne peuvent pas passer à travers la courbe de référence y=x.
Jean-Yves Moine
Un mot pour le dire
Diagramme temps-temps ou courbes à 45°
12 octobre 2009Les liens logiques Début-Fin
15 septembre 2009
Je ne sais pas pourquoi les liens Début-Fin existent dans les outils de planification.
Cela veut dire que le début d’une tâche située dans le futur conditionne la fin d’une autre tâche. Je n’ai jamais trouvé d’exemple concret, cette modélisation me paraît incohérente. Comment une tâche qui n’a pas débuté peut-elle contraindre une tâche en cours ou située en amont dans le temps ? Alors certes parfois on n’arrive pas forcément à trouver une logique dans le sens du temps, on sait juste que la tâche en question doit finir avant celle qui suit dans le temps, et comme le planning est calé au plus tôt par défaut, il est plus facile ou pratique de définir ce type lien pour caler correctement la tâche. Mais, dans ce cas, toute projection du planning est impossible. Bien-sûr, quand il s’agit de faire un rétro-planning, ces liens ne sont pas à utiliser, aussi pour cette question de projection.
Investir dans le PMO
8 septembre 2007
On vous parle souvent de PMO ? du Project Management Office ? de la cellule de pilotage projet ?
Vous en avez compris que c’était tout juste un groupe de personne qui contrôle les chefs de projet en terme de budget, délai et respect des divers autres processus mis en place par l’organisation pour sa gestion de projet.
Mon expérience bien française de la chose me pousse, en pratique, à dire la même chose ! Preuves à l’appui, voila que débarque la Police Projet ! 22 v’la le PMO !
Planquez-tout : les mafieux avaient des livres noirs pour la comptabilité, nous avons tous notre planning noir aussi ! Alors effet de mode ? Tentative désespérée de la direction de reprendre le contrôle sur un domaine informatique qu’elle ne comprend pas ? Mauvaise application des best practices ? Oui ! Oui ! et re-Oui ! Et surtout pour la dernière proposition.
Les structures projets françaises ont pour défaut de ne pas avoir, encore une fois, pris la mesure du rapport investissement stratégique / bénéfice long terme. Il est pourtant simple d’investir dans de bonnes pratiques, dans des procédures fiables, de les faire appliquer, mesurer leur efficacité et les aménager pour augmenter leur portée !
En gestion de projet le Standish Group nous apprend dans son étude « Chaos Study » que les projets au niveau mondial dépassent en moyenne leur budget de 43%. Voila, l’investissement annuel que pourrait faire une entreprise (enlevons une petite marge de sécurité parce que même avec un PMO il y a toujours des surprises).
Or dans les PMO que je côtoie je constate que :
- Les intervenants ont peu d’expérience en gestion de projet et beaucoup sont des juniors qui cherchent une première approche de l’activité projet
- Les référentiels n’existent que rarement, et souvent à des fins de certification affichable face au client qu’il soit interne ou externe, quasiment jamais pour unifier les pratiques
- La visibilité et le partage de pratiques sont dépréciés par le pré carré et l’individualisme politique de chaque petit chef (c’est mon truc, ça fait 20 ans que je fais comme ça, c’est mon avancement…)
- L’intervention du PMO n’apporte pas de valeur ajoutée et se contente d’être comptable (respect du budget et des délais) ; pas de retour d’expérience, peu d’analyse et de recherche d’amélioration ; du pilotage au rétroviseur !
L’investissement premier c’est la compréhension de ce que peut amener un PMO :
- Une assurance qu’une méthode est appliquée rationnellement, de manière unifiée dans l’entreprise,
- Ensuite, une analyse fiable et cohérente du portefeuille projet (délais, qualité, coûts et risques),
- Puis une vigilance par rapport à la stratégie d’entreprise : les délais, les coûts, le périmètre sont-ils toujours dans la norme fixée ?
- Enfin, une amélioration constante des pratiques, de la sécurisation du taux de succès.
Dans ce que peut amener un PMO il n’y a jamais le flicage et la dénonciation. Dans un PMO on se doit de penser maîtrise, support, valeur ajouté au service de la stratégie et des projets.
Le vrai PMO se construit à la Deming : Plan Do Act Check, une élaboration itérative de la performance et de la maitrise.
