Investir dans le PMO

8 septembre 2007 par Pierre-Alexandre Laisser une réponse »

PMOOn vous parle souvent de PMO ? du Project Management Office ? de la cellule de pilotage projet ?
Vous en avez compris que c’était tout juste un groupe de personne qui contrôle les chefs de projet en terme de budget, délai et respect des divers autres processus mis en place par l’organisation pour sa gestion de projet.
Mon expérience bien française de la chose me pousse, en pratique, à dire la même chose ! Preuves à l’appui, voila que débarque la Police Projet ! 22 v’la le PMO !
Planquez-tout : les mafieux avaient des livres noirs pour la comptabilité, nous avons tous notre planning noir aussi ! Alors effet de mode ? Tentative désespérée de la direction de reprendre le contrôle sur un domaine informatique qu’elle ne comprend pas ? Mauvaise application des best practices ? Oui ! Oui ! et re-Oui ! Et surtout pour la dernière proposition.
Les structures projets françaises ont pour défaut de ne pas avoir, encore une fois, pris la mesure du rapport investissement stratégique / bénéfice long terme. Il est pourtant simple d’investir dans de bonnes pratiques, dans des procédures fiables, de les faire appliquer, mesurer leur efficacité et les aménager pour augmenter leur portée !

En gestion de projet le Standish Group nous apprend dans son étude « Chaos Study » que les projets au niveau mondial dépassent en moyenne leur budget de 43%. Voila, l’investissement annuel que pourrait faire une entreprise (enlevons une petite marge de sécurité parce que même avec un PMO il y a toujours des surprises).

Or dans les PMO que je côtoie je constate que :

  • Les intervenants ont peu d’expérience en gestion de projet et beaucoup sont des juniors qui cherchent une première approche de l’activité projet
  • Les référentiels n’existent que rarement, et souvent à des fins de certification affichable face au client qu’il soit interne ou externe, quasiment jamais pour unifier les pratiques
  • La visibilité et le partage de pratiques sont dépréciés par le pré carré et l’individualisme politique de chaque petit chef (c’est mon truc, ça fait 20 ans que je fais comme ça, c’est mon avancement…)
  • L’intervention du PMO n’apporte pas de valeur ajoutée et se contente d’être comptable (respect du budget et des délais) ; pas de retour d’expérience, peu d’analyse et de recherche d’amélioration ; du pilotage au rétroviseur !

L’investissement premier c’est la compréhension de ce que peut amener un PMO :

  • Une assurance qu’une méthode est appliquée rationnellement, de manière unifiée dans l’entreprise,
  • Ensuite, une analyse fiable et cohérente du portefeuille projet (délais, qualité, coûts et risques),
  • Puis une vigilance par rapport à la stratégie d’entreprise : les délais, les coûts, le périmètre sont-ils toujours dans la norme fixée ?
  • Enfin, une amélioration constante des pratiques, de la sécurisation du taux de succès.

Dans ce que peut amener un PMO il n’y a jamais le flicage et la dénonciation. Dans un PMO on se doit de penser maîtrise, support, valeur ajouté au service de la stratégie et des projets.
Le vrai PMO se construit à la Deming : Plan Do Act Check, une élaboration itérative de la performance et de la maitrise.

Buts recherchés d’une organisation institutionnalisant le PMO :

  1. Modèle de gouvernance et processus définis : 44%
  2. Alignement stratégique (projet/entreprise) : 32%
  3. Utilisation des métriques pour l’amélioration et la croissance : 14%
  4. Accroissement de la performance de l’équipe : 11%

Le second investissement c’est l’homme, la compétence. Pour surveiller un projet il suffit d’être espion, délateur, calculateur. Pour maitriser un projet et aider à son succès il faut avoir vécu le projet, ses ambiguïtés, ses difficultés, la psychologie inhérente. Il faut savoir partir de rien, se référer à des analyses, à des exemples, tester, revenir en arrière et recommencer. J’irai même plus loin : contourner les règles établies pour s’assurer le succès et faire parvenir à les transformer pour améliorer l’avenir.
Seules des ressources formées, conscientes, sachantes, expérimentées peuvent tirer les projets vers le haut et conférer au PMO une activité à valeur ajouté. Vous avez fait un peu de Java à l’école ? Est-ce que pour autant vous êtes intervenus en expertise sur un code dans ce langage ? A 99% non ! Vous avez d’abord « pissé du code », transpiré sur votre environnement de développement, acquis des réflexes et affronté des difficultés !
En gestion de projet c’est pareil ! Il ne faut pas maitriser que la gestion (i.e. les chiffres), mais aussi le mode projet. Et là c’est l’expérience qui compte.
Un project Management Officer ne peut aider à l’atteinte de la stratégie que s’il la comprend, s’il sait la modéliser en actions avec les chefs de projet. Mais il doit aussi comprendre le mode de fonctionnement psychologique du chef de projet : gagner coute que coute le succès du projet et ne pas hésiter sur les moyens à mettre en œuvre, préserver ses ressources…
Le troisième investissement c’est l’outillage. Un bon PMO, après être rentré dans ses critères de bénéfices doit s’améliorer, faire de la qualité. A la façon de CMMI comme l’a montré aux Entretiens 2007 de PMI une intervenante : une montée en qualité itérative, par brique.
Il n’est pas utile d’investir dans l’outillage au début. Ce qui doit être rodé ce sont les processus, le système d’information (au sens partage de l’information). L’outillage c’est dans un second temps, pour automatiser les processus.
Un processus doit être unique et accepté par tous. Par exemple l’un des PMO que j’ai connu avait un cycle de planification commun à tous les projets : Une macro-planification, basée sur des méthodes d’estimation gravées dans le marbre et des modèles de plannings, un affinage du périmètre-charges-délais à horizon 3 mois, une ré-évaluation à mi année.
Même processus pour tous, identicité des pratiques, des outils et des modèles, d’où une compréhension générale, un arbitrage facilité, un maitrise du portefeuille.
Ce troisième investissement est au gout du jour : qui ne parle pas de Clarity (système global de gestion de projet successeur de Niku) ? de EPM (Enterprise Project Management ? de PS-Next ? Ces systèmes, appelés SRM (pour Services Relationship Management) sont les équivalents des ERP pour gérer les projets dans l’alignement stratégique de l’entreprise. Et cette dimension globalisante, cette volonté d’aller de la stratégie du Top Management à la gestion d’un projet est clairement affichée par les noms même de ces produits : Clarity (visibilité), Enterprise (le projet n’est plus un monde à part dans l’organisation), Next (transversalité).
Les deux premiers investissements sont pourtant prioritaires. Autant qu’une phase de conception dans un développement logiciel. Avant la course à l’outil, c’est la course à l’organisation qu’il faut gagner. Et celle-ci coûte plus cher, bouleverse les habitudes et les cultures professionnelles, provoque donc plus de résistance et de difficulté, mais est un préalable nécessaire !

Car pourquoi utiliser un outil, et comment bien l’utiliser, si on ne sait pas à quelle fin on l’utilise ? C’est pourtant ce que l’on rencontre bien souvent sur notre marché national. Et sur ce thème là c’est nous, consultants, prêcheurs de bonnes pratiques, qui avons un rôle éducatif à jouer auprès de nos clients.

Pierre-Alexandre

http://www.pmi-fridf.org/

http://pmfrance.free.fr/

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3 commentaires

  1. Julien dit :

    Merci pour cet article très intéressant. Par contre, il me semble que Deming c’est Plan Do Check ACt et non Plan Do Act Check

  2. Ticky dit :

    bonjour,
    Je trouve votre article intéressant.
    Je suis consultante junior dans une entreprise spécialisée en gestion de projet.
    Je suis récemment intervenu en tant que « PMO » pour assister une directrice de projet. Même loin de « l’Office » et plus proche du projet, j’ai eu beaucoup de mal à avoir un rôle autre « qu’administratif » sur le projet. Reporting, signalement des écarts… les outils répandus comme Clarity/Workbench ne sont pas utilisés de façon optimale. De ma courte expérience, je retire le fait que peu de projets sont planifiés, on ne se sert quasiment de l’outil que pour l’imputation des temps!!
    Je trouve ce rôle Project Management Officer un peu maladroit et difficile à tenir. Comme vous dites, sans implication dès le départ en amont avec les chefs de projet, ce dernier ne peut que constater et prévenir.
    Pour ma part, je travaille désormais davantage sur l’implémentation des processus ITIL -chez un autre client, et du coup je me sens plus UTIL ;-)

  3. Thierry dit :

    Bonjour ,
    cet article est très intéressant, mais je doute qu’une démarche PMO permette de réduire de façon directe les dépassements budgétaires des projets … elle permet par contre de mettre en place des pratique industrielles permettant une détection rapide d’une dérive budgétaire.

    La question de l’outillage est particulièrement pertinente. Nous avons du construire un chateau de cartes sous Excel pour suivre et consolider les projets …. PSNext, Augeo, sont pertinents sur l’aspect « jours hommes », moins sur les investissements, pas du tout sur les risques.

    L’outillage a-t-il évolué ?

    cdlt
    Thierry

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