Travail de 9 à 17 heures. Quelle façon de gérer des projets !

9 septembre 2013 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

gestion de projetEn 2012, Sheryl Sandberg, COO de Facebook, a publiquement avoué qu’elle travaillait de 9h à 17h, ce qui pour beaucoup est blasphématoire dans le monde de la technologie. Bien qu’elle soit restée longtemps réticente à communiquer cette information, elle attribue son succès à ses horaires équilibrés entre travail et temps libre. Malgré qu’elle ait d’énormes responsabilités, cela montre qu’un planning organisé et une bonne gestion de son emploi du temps peut mener loin. Sa capacité à accomplir une insurmontable charge de travail en 8 heures montre à quel point l’application de bonnes pratiques avec une planification de projet efficace peut permettre l’exécution des livrables en temps voulu.

Le fait est que, souvent, les praticiens en gestion de projet se laissent facilement distraire, voire dans beaucoup de cas se noient dans les activités de leurs projets où ils perdent de vue la perspective d’ensemble étant de garder le planning dans les temps. Les bons chefs de projet sont les rois de la délégation. Ils comprennent qu’il est essentiel de confier les activités les plus importantes aux personnes les plus compétentes et d’appliquer le Principe de Pareto qui indique que 80% de la valeur totale du projet est atteinte en se focalisant le 20% des activités les plus importantes.

Bien que beaucoup de chefs de projet peuvent facilement se laisser submerger par les piles de papiers quotidiens, le Tsunami de e-mails et une surabondance d’information en général, un bon chef de projet sait filtrer les impréatifs et délivrer les résultats en temps voulu. Avec beaucoup de discipline, comme le montre la COO de Facebook qui livre constamment de bons résultats en travaillant de 9 à 17 heures, cette façon de « travailler malin » est l’approche la plus efficace pour fournir des résultats supérieurs sans gaspiller du temps sur des tâches de peu de valeur.

Neil Stolovitsky

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Article proposé par Genius Project

Extrait du livre blanc Projectpro : Les modes de management de projet

12 novembre 2012 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

55a   La consultation des participants au projet doit s’effectuer afin d’établir les plans de charge et délais mais également au quotidien. Une gestion de projet efficace demande au chef de projet d’abandonner le mode de management directif et autoritaire en faveur d’un style promouvant la communication, la coopération et la souplesse.

Un chef de projet ne peut piloter un projet seul dans sa bulle par le biais d’indicateurs, si puissants soient-ils. Le risque de cette approche est que le pilotage du projet s’éloigne de la réalité du terrain et que des dérives s’installent à l’insu de la direction de projet, pour n’apparaitre que lorsque leur dimension est devenue critique. Une communication ascendante permettant aux équipes projet de remonter leurs doutes et inquiétudes à la direction de projet est un bon moyen d’éviter des dérives que les indicateurs ne sauraient déceler. Charge à la direction de projet de prioriser les informations remontées et traiter celles qui peuvent réellement présenter un risque pour le projet dans sa globalité.

La communication doit également être descendante. La direction de projet se doit d’établir un référentiel de valeurs et de performance partagé et compris par l’ensemble des acteurs projet (internes et externes) et rappeler régulièrement les enjeux du projet. Les acteurs du terrain ont bien souvent « la tête dans le guidon » et s’attèlent à réaliser les tâches qui leur sont affectées en oubliant le cadre global dans lequel s’inscrivent leur action et la finalité de celui-ci. Dans ce contexte, le rôle de la direction de projet est de communiquer des objectifs clairs et partagés, de promouvoir un esprit d’équipe, de la coopération entre les acteurs afin que les individus se sentent impliqués et parviennent à mettre en retrait leur divergences individuelles afin de s’atteler à une mission commune.

La conception de cette mission commune prend essentiellement un sens lorsque, l’ensemble des tâches de chacun ne pouvant être parfaitement estimé, il arrive nécessairement un stade du projet où la coopération entre les individus est indispensable à l’avancement du projet. Si chacun ne s’occupe que de son « pré carré » en occultant ce qui se passe autour, le projet stagnera avant que la situation ne soit débloquée par une intervention de la direction de projet qui s’efforcera de créer artificiellement ce lien. L’instauration de cette mission commune nécessite par ailleurs que la direction de projet soit en mesure de laisser un plus grand champ d’action aux acteurs en charge de la réalisation. L’époque du taylorisme est révolue et une approche parcellaire ne fait que créer des divisions au sein du projet.

Enfin, la dernière difficulté à laquelle est souvent confrontée la direction de projet est inhérente au rôle même du chef de projet. Tout projet est différent et doit être géré comme tel. Il est bien entendu plus facile de s’appuyer, en tant que chef de projet, sur son expérience passée de projets similaires mais cela serait ignorer les besoins propres de l’entreprise. Le rôle du chef de projet est de faire du sur-mesure. S’il y a un acquis inestimable à espérer suite à l’expérience de multiples projets c’est l’adaptabilité, la capacité du chef de projet à comprendre les circonstances et enjeux du projet ainsi que les fonctionnements de l’entreprise et piloter le projet afin de satisfaire ceux-ci au mieux. Il est ainsi souvent préférable d’instaurer une direction de projet composée de plusieurs acteurs. Outre la confrontation de perspectives différentes, cela permet de composer une équipe de direction de projet permettant de prendre en compte les volants techniques et fonctionnels du projet, chaque chef de projet privilégiant naturellement les aspects qu’il maitrise le mieux en fonction de son passé. Or, un projet ne réussit que si les deux volants sont pris en compte : la technologie doit être placée dans son rôle de « solution » aux besoins de l’entreprise et les contraintes de la technologie doivent être respectées.

Extrait du Livre Blanc ProjectPro

https://fr.projectpro.eu/livre-blanc-gestion-de-projets/mode-de-management-projet/#4.3

Logiciels de gestion de projet : guide de sélection

12 septembre 2012 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

MéthodeETAPE 1 : Faiblesses Organisationnelles – identifier clairement vos besoins et exigences actuelles

?. A quel point l’organisation est-elle prête à résoudre les problèmes actuels ? Y a-t-il un budget alloué ?

?. Quelles faiblesses organisationnelles ont besoin d’être résolues ?

?. À quel groupe doit-on s’adresser? Département de gestion de projet, utilisateurs, directeurs, clients ?

?. La solution répond-t-elle à un problème d’organisation au niveau d’un individu, d’un service, d’une direction ou de l’entreprise ?

?. Y a-t-il un budget et un délai fixé ?

?. Avez-vous établi une stratégie et un plan pour cette évaluation ?

ETAPE 2: Recherche Stratégique – tirer parti des meilleures sources d’information en ligne et hors ligne

?. Avez-vous développé une stratégie de recherche sur internet pour cibler les fournisseurs potentiels ?

?. Qui pourrait, dans votre réseau interne, vous fournir des références ou des recommandations ?

?. Avez-vous mis en place un cadre de travail pour le processus de sélection ?

?. Savez-vous quels sont les besoins et leur compatibilité avec les options disponibles sur le marché ?

ETAPE 3: Evaluation Formelle – développer une approche formelle de l’analyse et du partage des informations du fournisseur

?. Avez-vous évalué le temps de réponse et le service du fournisseur pendant la période d’évaluation ?

?. Avez-vous défini le budget et le modèle d’engagement ? ( i.e. loué ou acheté, SaaS ou sur site )

?. Est-ce que l’entreprise du fournisseur ressemble à votre entreprise ? ( Autofinancée ? Rachetée par une plus grande marque ? Financée en capital risque ? )

?. Avez-vous mis en place une stratégie pour valider les capacités du fournisseur ? ( au niveau technique et organisationnel )

?. Avez-vous développé une analyse approfondie entre vos besoins réels et les produits évalués ?

ETAPE 4 : Sélection du fournisseur – valider vos analyses par le dialogue aves les fournisseurs

?. Comment allez-vous tester, piloter et valider les produits potentiels ?

?. Avez-vous structuré les démonstrations afin de pouvoir comparer des choses équivalentes ?

?. Avez-vous déterminé les éléments devant se trouver dans l’offre du fournisseur afin de prendre une décision informée ?

?. Avez-vous mis en place un processus pour évaluer le service et le support attendus ?

?. Avez-vous déterminé les besoins en matière de références et d’études de cas nécessaires pour la prise de décision finale ?

geniusproject

Lire l’ensemble du guide sur le document mis à disposition par Genius inside (traduction d’un document en anglais)

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