BD d’Etienne Appert : Innovation organisationnelle

31 mars 2014 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

innovation organisationnelleBD publiée par Etienne Appert sur http://www.le-managemental.fr/

Modèle comparatif des certifications en gestion de projet

11 mars 2014 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

Cube couverture rigueur prérequisSous le titre « Comparaison des certifications en management de projet » ou « Comparing PM certifications : which is best for you ? », Stacy Goff, President de ProjectExperts, nous livre quelques statistiques et réflexions sur la certification, qu’elle porte sur les connaissances ou sur les compétences. Il propose une évaluation des différentes certifications en considérant trois critères : les prérequis de la certification, ce qui est couvert par la certification et la rigueur de l’ évaluation. Ces trois critères forment les trois dimensions du cube qui mesure l’efficacité de la certification.

Le premier critère concerne la préparation à la certification (prerequisite score). Ce qui est requis en termes de préparation aide à s’assurer que la certification s’adresse au chef de projet adéquat. Stacy Goff utilise le travail effectué par le Dr Paul D. Giammalvo sur le niveau d’effort demandé pour acquérir une certification. Son analyse porte sur une trentaine de certifications ; il les compare au niveau d’effort demandé pour une certification de « Professional Engineer » et au seuil établi par Malcolm Gladwell’s de 10.000 heures d’expérience et de formation pour devenir compétent dans une discipline. Plus la certification est de haut niveau, plus le taux de comparaison est élevée, c’est ainsi que les données IPMA pour les niveaux A et B sont de 78 et 77 %, alors que le niveau C est de 57 % et le niveau D de 31%.

Les niveaux des certifications en management de projet IPMA, délivrées en France par la Smap sont :

  • Niveau D : Assistant de projet
  • Niveau C : Chef de projet
  • Niveau B : Chef de projet complexe
  • Niveau A : Directeur de projets

Le second critère est le champ couvert par la certification (breadth score), tel qu’il est défini par le référentiel de certification, qu’il soit une méthodologie comme Prince2 ®, une taxonomie de connaissances comme le PMBOK ® ou un référentiel de compétences comme l’ICB (International Competence Baseline) de l’IPMA. L’alliance globale, « GAPPS » ( Global Alliance for Project and Programme Standards) a analysé ces référentiels et on peut voir sur leur site, le détail de leurs résultats. IPMA ICB3 ® est considéré comme le plus complet, contenant 98% des standards GAPPS.

Le troisième critère est la rigueur de l’évaluation au cours de la certification (rigor score). GAPPS s’est basé sur le nombre de preuves et comment elles sont identifiées lors de l’évaluation des compétences. Le niveau C de l’IPMA obtient un score de 90 %, le niveau A et B 84 %, et le niveau D 35 %. En combinant ces trois facteurs, Stacy en déduit une efficacité de la certification : 64 pour le niveau A, 63 pour le niveau B, 50 pour le niveau C et 11 pour le niveau D.

certification cubeScore des principales certifications selon les 3 critères du cube

Stacy conclut qu’il est important que chaque organisation identifie ses propres critères pour prendre une décision sur les certifications qui lui conviennent. Le modèle du cube peut aider à prendre cette décision.

Vous trouverez l’article complet en anglais avec les résultats pour chaque certification et toutes les références bibliographiques (en anglais) sur le site de l’IPMA.

Stacy Goff est également Vice Président Marketing & Events, IPMA

 

gappslogo ipmaSmap

Texte publié par la Smap

 

 

La fable du rameur : version adaptée à la gestion de projet

5 mars 2014 par gestiondeprojet.com Pas de commentaires »

Aviron ProjetDeux équipes projet ont pour habitude de participer chaque année à une compétition d’aviron. Le chef de projet de l’équipe A, qui a perdu les deux compétitions précédentes contre l’équipe B, décide d’appliquer à son équipe les techniques de management et de gestion de projet modernes. Après une brillante présentation scénarisée de cinq minutes en cinq diapositives, il obtient de ses sponsors et financeurs un budget conséquent pour ce projet. Ceci lui permet de faire appel aux meilleurs consultants. Les deux équipes s’entraînent dur, mais l’équipe A est réorganisée à la lumière des méthodes de management les plus performantes, et dispose des outils collaboratifs et de cohésion d’équipe les plus innovants.

L’heure de la course arrive enfin. Malheureusement, le bateau A perd avec un kilomètre de retard sur l’équipe B. Le chef de projet de l’équipe A et les consultants en sont très affectés. Un comité technique se réunit pour rechercher les causes de cet échec. Après analyse de ses conclusions, le comité de pilotage mandate le chef de projet pour désigner une mission d’audit composée de seniors managers. La mission constate que l’équipe A est constituée d’un barreur, de cinq consultants et de trois rameurs, alors que l’équipe B comporte un barreur et huit rameurs. La direction de projet décide alors de réviser le cahier des charges qui permettra de lancer une nouvelle mission de conseil plus adaptée pour l’année suivante. La mission est confiée à un groupe d’experts de haut niveau.

Ceux-ci proposent de procéder à une réorganisation totale du bateau de l’équipe A. Il est question de manuel qualité, de procédures d’application, de documents de suivi et de tableaux de bord. Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles durables respectueuses de l’environnement et socialement responsables. On parle aussi de zéro défaut, d’amélioration continue et de qualité totale. La nouvelle équipe supervisée par les plus grands experts comprend désormais un directeur général d’aviron, un directeur méthodes d’aviron, un coach d’aviron, un superviseur d’aviron, un consultant qualité, sécurité et environnement, un contrôleur de gestion, un chargé de la communication interne, un barreur et… Un rameur ! La mission souligne également la nécessité d’un contrôle externe d’aviron, mais comme c’est interdit par le règlement, des propositions d’amendements de ce dernier sont élaborées et soutenues par un comité de lobbying pour lequel un financement supplémentaire est obtenu, sur des crédits spéciaux.

Il est demandé au rameur de rédiger un rapport d’activité tous les vingt coups de rame en tenant compte de la qualité de l’eau mesurée par un laboratoire agréé. Une brève réunion de suivi et d’évaluation de l’alignement des objectifs est programmée tous les kilomètres. La course a lieu et l’équipe A termine cette fois avec trois kilomètres de retard sur l’équipe B qui s’obstine à fonctionner avec un barreur et huit rameurs ! Le chef de projet et les consultants experts analysent la situation et la présentent au comité de pilotage des engagements, qui prend une décision rapide, mais logique et courageuse. Le rameur doit être licencié, celui-ci n’ayant pas atteint ses objectifs. Ils vendent le bateau et annulent la mission ainsi que tous les investissements prévus pour la réorganisation.

Avec l’argent ainsi économisé, le chef de projet rénove son bureau. Le consultant directeur de mission en charge du projet octroie une prime aux managers et aux superviseurs. Il augmente les salaires des directeurs et s’attribue une indemnité exceptionnelle de fin de mission.

Reprise d’un texte qui circule sur le net depuis au moins 1997, réadapté à partir de la version publiée par Dominique Dupagne sur http://www.larevanchedurameur.com/quel-rameur/

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