Un programme est vu comme un ensemble d’actions (dont un ou des projets) contribuant à l’atteinte d’un objectif stratégique unique de (ou pour) l’entreprise et donc à un apport de valeur pour celle-ci (l’accroissement de la valeur ne s’appréciant pas exclusivement termes financiers). Un programme peut concerner des développements de produits, de services, d’infrastructures industrielles ou de transport… et relève plus de la maîtrise d’ouvrage ou du donneur d’ordre. Dans une logique de vision à long terme, il est caractérisé par : une démarche de convergence temporelle, une interdépendance entre les projets et les actions qui le composent et dans la majeure partie des cas par une forte incertitude sur son contenu, son processus de déroulement et son financement. Ces incertitudes se lèvent au fur et à mesure de résultats d’études ou de réalisation de projets intermédiaires. Cette démarche peut éventuellement conduire à l’arrêt du programme.
Dans ce cadre, on voit bien que les compétences que l’on va demander à un responsable de programme sont plutôt tournées vers l’analyse stratégique, l’analyse contextuelle et la connaissance des outils d’aide à la décision en avenir incertain ; mais aussi d’une certaine éthique dans la « pesée » des risques et opportunités de poursuivre le programme. En termes de conduite des projets, il sera plutôt en position de contrôle, d’arbitrage et de levées d’options.

Définition issue des groupes de travail 2013 de la SMaP (Société française pour l’avancement du management de projet), http://www.smap-asso.eu/

La notion de portefeuille est assez bien partagée, même si, nous le verrons plus loin, tout n’est pas figé. Un portefeuille est un ensemble de projets gérés simultanément sans pour autant avoir de liens entre eux. Cette notion est donc plus orientée sur les savoir-faire et les métiers de l’entreprise.
Croisée avec les organisations de l’entreprise, cette notion met en « concurrence » un Responsable de
portefeuille soit avec les responsables de domaines soit avec les structures de PMO.
Dans ce cadre, le Responsable d’un portefeuille a un rôle d’allocation des ressources (humaines, financières, outillages…) aux projets et notamment des ressources rares. Il doit dégager des priorités, faires des choix, mutualiser les risques et opportunités pour assurer la bonne fin de tous les projets dont il a la charge et optimiser le résultat dégagé par son portefeuille, en fonction des limites de ressources dont il dispose. Pour ce faire, il doit assurer un suivi et un pilotage fin des projets.
Cela impose aussi qu’il ait une bonne vision de la gestion des ressources humaines.
La question subsidiaire est de savoir quel est l’horizon de temps qu’il doit prendre en compte. En effet, les nouvelles affaires ou opportunités qui s’offrent à une entreprise nécessitent souvent de disposer des ressources rares dès la préparation de l’offre. Il peut donc y avoir conflit avec les projets de son portefeuille. Doit-il les intégrer dans sa démarche d’optimisation ?
A noter aussi qu’il est bien placé pour assurer la capitalisation du retour d’expérience tant en ce qui concerne le management des projets qu’en ce qui concerne les outils d’aide à la gestion de ceux-ci.

Définition issue des groupes de travail 2013 de la SMaP (Société française pour l’avancement du management de projet),http://www.smap-asso.eu/