Bonjour,
Les règles comptables et fiscales imposent de distinguer les coûts qui peuvent être amortis (typiquement les investissements), et les autres (typiquement les consommables).
Le fait de procéder à des refacturations internes aux directions ou services utilisateurs des infrastructures, des logiciels et du support mis en place par la DSI est un mode de fonctionnement interne de l'entreprise.
L'objectif est de rendre un service le plus efficace possible et au moindre coût. Du point de vue de l'entreprise, il faut également vérifier si le service apporté par l'IT apporte une réelle plus-value globale, pour sa productivité et la rentabilité.
Cela implique de travailler selon différents axes : externaliser avec une mise en concurrence, pour acheter les services au meilleur coût, mettre en place des règles de refacturation aux clients et projets internes de façon à les responsabiliser sur les ressources mises en oeuvre, standardiser les pratiques et les mesures afin de pouvoir comparer différentes DSI ou différentes solutions entre-elles.
Vous trouverez certainement dans la littérature (ou dans vos cours ?) toutes ces notions, dans la rubrique "contrôle de gestion des services informatiques".
Voir par exemple le livre "Le contrôle de gestion du SI - Méthodes et outils pour la maîtrise des coûts informatiques"
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www.amazon.fr]
ou celui-ci "Les tableaux de bord de la DSI - 2e éd. - Pilotage, performance et benchmarking du S.I.: Pilotage, performance et benchmarking du système d'information" (feuilletable en ligne chez Amazon)
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www.amazon.fr]
A noter, la formation de Cap Gemini dans ce domaine, dont le plan est accessible sur le site
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www.institut.capgemini.fr]
Le Contrôle de Gestion du SI : l'état de l'art
> méthodes et outils pour l’analyse et la maîtrise des coûts informatiques : concepts, démarche type, étapes, conseils pratiques
Aujourd’hui le système d’information est au cœur de la stratégie de toutes les entreprises et représente le plus gros budget de frais généraux, alors que la fonction informatique est l’une des fonctions les plus difficiles à gérer et à piloter. Autant de raisons pour que :
la décision de réaliser les nouveaux projets IT soit soumise à l’accord d’un comité directeur ;
la démarche technique de réalisation soit encadrée par une démarche budgétaire rigoureuse ;
l’affectation des coûts soit modélisée sur la base d’une comptabilité orientée projets d’une part et d’une comptabilité orientée clients d’autre part ;
la réalisation des objectifs annoncés soit contrôlée a posteriori.
Construit à partir de nombreuses expériences concrètes, ce séminaire a pour objectif d’examiner comment, dans la pratique :
mesurer et contrôler les coûts engendrés par le système d’information ;
établir des devis et “facturer” des prestations aux utilisateurs ;
pallier la perte de visibilité des coûts et des gains potentiels liée au partage des responsabilités de maîtrise d’œuvre - maîtrise d’ouvrage, à la dispersion des ressources informatiques dans l’entreprise ;
gérer un centre informatique comme un centre de responsabilité à part entière, concourant à la création de valeur dans les processus métier.
Ce séminaire s’adresse aussi bien aux responsables de systèmes d’information et aux chefs de projet, qu’aux responsables financiers et contrôleurs de gestion de l’entreprise.
Les principales composantes du coût informatique
Cette première partie montre, exemples à l'appui, comment analyser de façon pertinente le coût de la fonction informatique.
Coûts de développement vs coûts de fonctionnement.
Les limites du benchmarking (TCO, etc.) : le manque de normalisation.
La comptabilité de gestion “orientée projet” et “orientée client”
Cette deuxième partie présente la démarche et les principaux outils d'analyse et de contrôle qui peuvent être mis en place dans la cadre d'un contrôle de gestion de l'exploitation et des études informatiques.
Le budget de fonctionnement
Les techniques de gestion : la comptabilité analytique et la méthode des sections homogènes, le contrôle budgétaire et la méthode du coût standard.
L’inventaire des sections et des unités d’œuvre “orientées clients”.
La méthode ABC : la notion d’activité, le socle ressources / activités / objets de coût, les inducteurs de ressources et les inducteurs d’activités.
Le plan comptable analytique : la vision économique des coûts.
La présentation du budget.
L’analyse des écarts : l’importance des prévisions d’activité “tirées” par le client.
Le calcul du coût d’utilisation des ressources informatiques
Le coût unitaire des ressources d’études : développement, maintenance, etc.
L’inventaire de l’infrastructure technique : coût d’utilisation des serveurs, mutualisation, accounting.
Le coût du poste de travail : coût d’acquisition, maintenance et services aux utilisateurs, notions de configuration type et de services communs.
La décentralisation des ressources et des décisions n’est pas l’ennemie de la consolidation, au prix certes d’une plus grande complexité. Le cas du cloud computing.
Le budget de développement
Les techniques de gestion : la procédure de choix des investissements, les critères de rentabilité d’un projet, l’analyse de sensibilité.
La modélisation des dépenses et des recettes liées à la mise en place puis à l’exploitation d’un projet : la fiche analytique de projet.
Les principales typologies de gains et l’implication de la maîtrise d’ouvrage.
Le concept du ROI a-t-il un sens et lequel ?
La refacturation des prestations informatiques
Qu’on décide de facturer ou de ne pas facturer les prestations informatiques entre les départements ou les sociétés d’un groupe, une DSI ne remplit pleinement sa mission que lorsqu’elle est en mesure d’informer ses clients sur le coût de ses prestations.
La refacturation : opportunité, difficultés, contre-indications
Intérêts de la facturation, limites.
Un coût des prestations. Lequel ?
La refacturation des coûts de fonctionnement
La modélisation du process de production : infrastructure technique et applications.
L’imputation du coût des serveurs aux applications et aux clients : les unités d’œuvre orientées gestion.
Le coût standard des postes de travail : peut-on le rapprocher du TCO ?
Le bouclage du modèle précédent avec le budget de fonctionnement.
Le traitement des écarts.
La facturation des coûts de développement
Les contraintes légales à respecter.
L’imputation des différents types de licences aux utilisateurs.
Le suivi à posteriori des projets informatiques
Facteur essentiel de capitalisation de l'expérience, le suivi à posteriori des principaux postes de coûts et de rentabilité des projets requiert la mise en œuvre d'outils spécifiques dès la phase de réalisation du projet.
Les comptes rendus d’activité : distinguer le pilotage des projets de la consolidation globale.
Le suivi des budgets de développement : les difficultés du contrôle, la sensibilité aux facteurs exogènes.
Les indicateurs de performance d’un contrôle de gestion informatique.
Les bases du plan d'action
Quels sont, exemples concrets à l'appui, les principaux pièges, quelles sont les précautions à prendre lors de la mise en place de ce type de démarche apparemment simple ? Quelles sont, parmi les techniques présentées, celles qui requièrent, par expérience, une attention toute particulière lors de la mise en œuvre ?
Avantages et contraintes d’une comptabilité intégrée.
Synthèse des outils et supports utilisés par le contrôle de gestion informatique.
Identification des intervenants et partenaires dans la démarche.
Délais de mise en œuvre.
Coût de fonctionnement du contrôle de gestion informatique.
Modifié 1 fois. Dernière modification le 21/02/14 22:47 par gestiondeprojet.com.